Fehlzeitenmanagement

Krank­mel­dung
Grün­de für Fehl­zei­ten
Fehl­zei­ten redu­zie­ren

Einführung

In den let­zen 10 Jah­ren hat die Anzahl der Krank­heits­ta­ge pro Arbeit­neh­mer kon­ti­nu­ier­lich um ins­ge­samt fast 47 % zuge­nom­men. Die Ursa­chen sind viel­fäl­tig. Zum einen muss man klar sagen, dass bei der Erstel­lung der AU-Beschei­ni­gun­gen durch die Ärz­te­schaft sehr dem Wunsch des Betrof­fe­nen ent­ge­gen­ge­kom­men wird. Häu­fig sind die Ergeb­nis­se in Art und Dau­er äußerst frag­lich und im all­ge­mei­nen kein Güte­zei­chen der Ärz­te­schaft. Erstaun­lich ist die Gedan­ken­um­kehr, wenn es um eige­ne Ange­stell­te geht. Vie­le Arbeit­neh­mer nut­zen den “gel­ben Schein” auch, um dem Arbeit­ge­ber gegen­über Unzu­frie­den­heit aus­zu­drü­cken, wo es weh tut. Der wirt­schaft­li­che Scha­den, der dadurch Unter­neh­men und Sozi­al­ver­si­che­rungs­trä­ger ent­steht, ist enorm.

Auf die glei­che Stu­fe müs­sen wir auf der ande­ren Sei­te den zuneh­men­den Ver­fall der Unter­neh­mens­kul­tur — ins­be­son­de­re in Groß­un­ter­neh­men und Kon­zer­nen — stel­len. Dem ste­ti­gen Wachs­tum mit klar defi­nier­ten wirt­schaft­li­chen Zie­len wird alles ande­re unter­ge­ord­net. Sicher­lich hat sich in sozia­len Unter­neh­mens­struk­tu­ren (Vor­ru­he­stands­re­ge­lun­gen, Betriebs­kin­der­gär­ten, Home­Of­fice, Vor­sor­ge­plä­ne etc.) viel getan. Gro­ße Visio­nen und Stra­te­gi­en, was den Umgang mit Men­schen angeht, wer­den aus­führ­lich, anschau­lich und ansehn­lich zu Papier oder elek­tro­ni­sche Medi­en gebracht, ent­spre­chen aber häu­fig nicht dem, was gelebt wird. Man pro­pa­giert einen trans­for­ma­tio­na­len Füh­rungs­stil, der aber in wirt­schaft­li­chen Belan­gen ganz schnell trans­ak­tio­nal wird. Aber nicht nur bei Unter­neh­men, son­dern auch bei den Arbeit­neh­mern ist ein zuneh­men­der Wer­te­ver­fall fest­zu­stel­len. Wer­te­mus­ter, die bei vie­len älte­ren Mit­ar­bei­tern gege­ben sind feh­len bei jun­gen Mit­ar­bei­ter manch­mal gänz­lich. Und so kann man nicht nur die Unter­neh­mens­kul­tur betrach­ten, son­dern müss­te auch in der Gesell­schafts­kul­tur eini­ges ändern, um letzt­end­lich ins­ge­samt wie­der mehr eine Iden­ti­fi­ka­ti­on mit der Arbeit und somit eine Redu­zie­rung des Fehl­stan­des zu errei­chen. Im Fol­gen­den möch­te ich eini­ge Aspek­te anspre­chen und Lösungs­an­sät­ze unter­brei­ten, die aber kei­nen Anspruch auf Voll­stän­dig­keit haben.

Geschichtliches

Im § 616 BGB aus dem Jahr 1900 wird defi­niert: ” Der zur Dienst­leis­tung Ver­pflich­te­te ver­liert sei­nen Anspruch auf die Ver­gü­tung dadurch nicht, dass er für eine ver­hält­nis­mä­ßig nicht erheb­li­che Zeit durch einen in sei­ner Per­son lie­gen­den Grund ohne sein Ver­schul­den an der Dienst­leis­tung ver­hin­dert wird”. In einer Ände­rung des § 616 BGB im Jahr 1931 wur­de defi­niert, dass der Para­graph nur für Ange­stell­te gilt und als „ver­hält­nis­mä­ßig nicht erheb­li­che Zeit“ ein Zeit­raum von bis zu sechs Wochen ange­se­hen wur­de. Die IG Metall führ­te dar­auf­hin im Win­ter 1956/57 in Schles­wig-Hol­stein einen sech­zehn­wö­chi­gen Arbeits­kampf durch, womit (unter ande­rem) die Lohn­fort­zah­lung auch für Arbei­ter tarif­ver­trag­lich durch­ge­setzt wer­den soll­te. Über meh­re­re Zwi­schen­lö­sun­gen wur­de die fak­ti­sche Gleich­stel­lung der Arbei­ter und Ange­stell­ten in bezug auf die Ent­gelt­fort­zah­lung im Krank­heits­fall dann 1969 durch das „Gesetz über die Fort­zah­lung des Arbeits­ent­gelts im Krank­heits­falle” und über Ände­run­gen des Rechts der gesetz­li­chen Kran­ken­ver­si­che­rung“ erreicht. Die­ses Gesetz trat am 1. Janu­ar 1970 in Kraft und sah für Arbei­ter einen unab­ding­ba­ren Anspruch auf Lohn­fort­zah­lung im Krank­heits­fall für die Dau­er von sechs Wochen vor.

Übersichten

AU — Kenn­zah­len

Im Lau­fe der letz­ten Jah­re sind AU-Fäl­le und AU-Tage ins­ge­samt gese­hen kon­ti­nu­ier­lich ange­stie­gen — inner­halb von 10 Jah­ren um fast 47 %.

Ver­tei­lung der Dia­gno­sen

Bei der Ver­tei­lung der Dia­gno­sen lie­gen Mus­kel-Ske­lett-Erkran­kun­gen mit nahe­zu 30 % an der Spit­ze. An zwei­ter Stel­le fol­gen die psy­chi­schen Erkran­kun­gen mit knapp 28 %. Die­ser Anteil hat in den letz­ten Jah­ren erheb­lich zuge­nom­men. Hier­bei muss man aller­dings berück­sich­ti­gen, dass psy­chi­sche Belas­tun­gen das Kern­the­ma der letz­ten Jah­re in der Arbeits­welt ist. Das hat sicher­lich auch die Ärz­te bei der Dia­gno­se­stel­lung (AU-Beschei­ni­gun­gen) beein­flusst. Was frü­her als psy­cho­ve­ge­ta­ti­ve Stö­rung eher im Bereich Herz-Kreis­lauf oder Magen-Darm ein­ge­glie­dert wur­de fin­det sich heu­te unter psy­chi­scher Stö­rung wie­der. Ins­ge­samt gese­hen sind psy­chi­sche Stö­run­gen ange­stie­gen, letzt­end­lich nicht aber in dem Maße, wie es sich hier dar­stellt. Ande­re Dia­gno­sen sind eher uner­heb­lich, wenn man einen Hebel zur Redu­zie­rung von Fehl­zei­ten sucht.

Jah­res­ver­lauf von Dia­gno­sen

Im Ver­gleich ist bei allen Kur­ven ein ste­ti­ger Anstieg — teil­wei­se sprung­haft wie bei Atmungs­or­ga­nen (Grip­pe­wel­len) — zu ver­zei­chen. Die höchs­te Stei­ge­rungs­ra­te zei­gen die psy­chi­schen Stö­run­gen. Danach fol­gen Mus­kel-Ske­lett-Erkran­kun­gen. Ers­te­res wird erfah­rungs­ge­mäss durch Ver­än­de­run­gen im Umgang mit­ein­an­der begrün­det, wäh­rend letz­te­res wahr­schein­lich durch das Stei­gen des Durch­schnitts­al­ters im gewerb­li­chen Bereich zu sehen ist. Die aktu­el­le Alters­py­ra­mi­de von 2018 ver­schiebt ihren Bauch in den Bereich über 50 Jah­re.

Fall­zah­len und AU-Tage

Bemer­kens­wert ist, dass wie erwar­tet Krank­heits­ta­ge mit zuneh­men­dem Alter mehr wer­den (der Abfall bei > 65 Jah­re liegt in der sehr gerin­gen Mit­ar­bei­ter­zahl in die­ser Grup­pe begrün­det), aber die Fall­zah­len in der Grup­pe < 20 Jah­ren nahe­zu dop­pelt so hoch sind als z.B. in der Grup­pe 30 — 34 Jah­re. Da es sich hier um jun­ge Men­schen han­delt, deren Rege­ne­ra­ti­ons­fä­hig­keit alter­ge­mäss sehr hoch ist und chro­nisch krank­haf­te Ver­än­de­run­gen wenig bis gar nicht vor­han­den sind, kann es sich nur um ein Ein­stel­lungs­pro­blem han­deln, wo der Wer­te­ver­fall bei jun­gen Men­schen sehr deut­lich wird. Hier ist die Gesell­schaft und auch die Ärz­te­schaft bei der Bewer­tung gefragt. Wenn sich hier nichts ändert ist der Genera­tio­nen­ver­trag bezüg­lich der Alters­ver­sor­gung erheb­lich gefähr­det.

Ansätze

Neben den gan­zen Aspek­ten, die schon auf der Sei­te “Gesund­heits­ma­nage­ment” behan­delt wor­den sind möch­te ich hier noch­mal inten­si­ver auf das The­ma “Füh­rung” zurück­kom­men. In mei­nen Augen ist es der wich­tigs­te Aspekt, damit Men­schen aller Ebe­nen wie­der bes­ser mit­ein­an­der umge­hen und eine Iden­ti­fi­ka­ti­on mit dem Arbeits­um­feld und dem Unter­neh­men selbst neu auf­ge­baut wird. Das auf der ande­ren Sei­te Ärz­te sich mehr ihrer Ver­ant­wor­tung stel­len ist selbst­ver­ständ­lich und wird hier nicht wei­ter ver­folgt.

Gesund­heit und Füh­rung

Die drei Haupt­kri­te­ri­en für Gesun­de Füh­rung sind Mit­ar­bei­ter­ein­bin­dung, Kon­se­quenz und Fokus­bil­dung auf Gesund­heit. Stu­di­en zei­gen, dass über den Ein­fluss der Füh­rungs­kraft die Gesund­heit geför­dert wird, dadurch sich die Anwe­sen­heit und letzt­end­lich auch die Pro­duk­ti­vi­tät erhöht.

Ver­gan­gen­heit und Zukunft

Wäh­rend in der Ver­gan­gen­heit Trai­ning und Unter­stüt­zung vom Arbeits­all­tag los­ge­löst war soll es in Zukunft teil der Arbeit sein. Nach der Situa­ti­ons­be­trach­tung (Dia­gno­se­pha­se) folgt eine Lern­pha­se von erfor­der­li­chen Ele­men­ten (Trai­nings­pha­se) wie z.B. Gesprächs­füh­rung, Cha­rak­ter­stu­di­en, Ver­hal­tens­än­de­run­gen etc., die dann nach­hal­tig (Imple­men­tie­rungs­pha­se) — zunächst mit Unter­stüt­zung und Coa­ching und spä­ter selb­stän­dig — umge­setzt wird.

Zeit­schie­ne und Chan­ge Manage­ment

Bei der Dia­gno­se­fin­dung wer­den Ursa­chen von Krank­heit in vier Kate­go­ri­en unter­teilt:

  1. all­ge­mein krank­heits­be­dingt
  2. arbeits­platz­in­du­ziert
  3. belas­tungs­in­du­ziert
  4. moti­va­ti­ons­be­dingt

Krank­hei­ten wie Herz­in­farkt oder Krebs­er­kran­kung sind von sei­ten des Arbeit­ge­bers wenig zu beein­flus­sen. Arbeits­platz­in­du­zier­te Erkran­kun­gen kön­nen durch Ver­än­de­run­gen am Arbeits­platz posi­tiv gestal­tet wer­den. Belas­tungs­in­du­ziert und moti­va­ti­ons­be­dingt haben viel mit dem Men­schen selbst und der Wahr­neh­mung sei­ner Umge­bung zu tun und sind des­halb Haupt­au­gen­merk beim The­ma Füh­rungs­ver­hal­ten.

Über die Fest­stel­lung des Ist-Zustand wird der Soll-Zustand defi­niert. Maß­nah­men zur Ziel­er­rei­chung wer­den umge­setzt und die erreich­ten Zustän­de sta­bi­li­siert. Mit der Phi­lo­so­phie des Coa­chings (Awareness, Commit­ment, Compre­hen­si­on, Action) wird Bewußt­sein geschaf­fen, Wün­sche und Wil­len aus­ge­löst, Wis­sen ver­mit­telt, sowie Fer­tig­kei­ten trai­niert und gestärkt.

Kenn­zah­len­be­trach­tung

Zur Visua­li­sie­rung der Fort­schrit­te wer­den defi­nier­te Kenn­zah­len kurz­fris­tig ver­folgt und dar­ge­stellt, um den Füh­rungs­kräf­ten die Früch­te ihrer Arbeit zu prä­sen­tie­ren und für die Zukunft zu moti­vie­ren. Der Zeit­auf­wand und die Mühe für die Füh­rungs­kräf­te ist anfangs erheb­lich und bedarf immer wie­der Unter­stüt­zung und Moti­va­ti­on. Wenn das Chan­ge Manage­ment voll­zo­gen ist und Pro­zes­se sta­bil lau­fen redu­ziert sich der Auf­wand erheb­lich.

Um den Füh­rungs­kräf­ten die Struk­tu­rie­rung etwas zu erleich­tern habe ich eine Mind­Map zur Ein­schrän­kung der Arbeits­fä­hig­keit erstellt, wo Pro­zess­be­schrei­bun­gen in ver­schie­de­ne Rich­tun­gen auf­ge­klappt wer­den kön­nen. eiter­hin gibt es eine Mind­Map zur Ent­wick­lung eines Fähig­keits­pro­fil. Die Datei­en sind gezippt und kön­nen nach Ent­zip­pen mit dem Mind­Ma­na­ger von Mind­jet geöff­net wer­den.

Gesprächsführung

Um mit dem Mit­ar­bei­ter in Kon­takt zu tre­ten gibt es je nach Anlass ver­schie­de­ne Mög­lich­kei­ten.

Für Mit­ar­bei­ter, die eine Ein­schrän­kung in ihrer Ein­satz­fä­hig­keit haben gibt es einen Pro­zess, wo zunächst die Füh­rungs­kraft mit dem Mit­ar­bei­ter die Ein­satz­mög­lich­kei­ten in sei­nem Ver­ant­wor­tungs­be­reich bespricht und in einer Ein­satz­ma­trix doku­men­tiert. Bei offe­nen Fra­gen bedient er sich einem zur Ver­fü­gung ste­hen­den Sup­port von MED, HSS und TEF

Besonderheiten

Neben den all­ge­mei­nen Din­ge gibt es noch eini­ge Ver­fah­ren, die bei bestimm­ten Fäl­len der Gesetz­ge­ber defi­niert oder die ein Arbeit­ge­ber vor­gibt. Dafür erstell­te Vor­la­gen habe ich ange­fügt:

Zum Schluß möch­te ich noch einen Hin­weis auf ein sehr emp­feh­lens­wer­tes Buch von Dr. Ste­fan Höl­scher zum The­ma gesun­de Füh­rung geben: “Gesund­heit braucht Füh­rung”. Grund­la­ge dafür war unter ande­rem ein Pro­jekt, was die Fir­ma Bosch Ther­mo­tech­nik 2012 mit der Fir­ma Metri­on durch­ge­führt hat.

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