Kommunikation im Betrieb — miteinander reden hilft

Einleitung

Die Arbeits­welt und auch das sozia­le Leben hat sich in den letz­ten 50 Jah­ren kom­plett ver­än­dert. Frü­her waren die Arbeits­plät­ze über­wie­gend wohn­ort­nah. Häu­fig war die Fir­ma, bei der man die Aus­bil­dung und die Arbeit begon­nen hat­te auch die Fir­ma, die einen in den Ruhe­stand geschickt hat. Das kul­tu­rel­le Leben spiel­te sich über­wie­gend am Wohn­ort und in der nähe­ren Umge­bung ab. Die Zuge­hö­rig­keit zu ört­li­chen Ver­ei­nen wie Sport­ver­ein, Gesang­ver­ein, Posau­nen­chor oder Frei­wil­li­ge Feu­er­wehr war fast ein Muss. Kir­mes, Oster­tanz, Feu­er­wehr- und Sport­fest waren die High­lights im Jahr. Fern­se­hen war im Kom­men und Inter­net nicht vor­stell­bar. So bin ich groß gewor­den. Ich hat­te das Gefühl, dass jeder froh war, wenn er einen Arbeits­platz hat­te und Geld ver­die­nen konn­te, um sei­ne Fami­lie zu ernäh­ren und den Kin­dern eine gute Aus­bil­dung zu finan­zie­ren. Die sozia­le Absi­che­rung im Krank­heits­fall war sehr dürf­tig und auch die ’ ”Stüt­ze” für Bedürf­ti­ge reich­te vorn und hin­ten nicht. Kin­der tra­ten häu­fig in beruf­li­cher Hin­sicht in die Fuß­stap­fen der Eltern. Urlaub war auf dem Land ein Luxus, den sich vie­le nicht leis­te­ten oder leis­ten konnten. 

Als Bill Gates 1980 MS DOS ent­wi­ckel­te und Ste­ve Jobs mit Apple sei­ne inno­va­ti­ven Ideen umsetz­te begann sich die Welt zu ver­än­dern. Das Arbeits­le­ben wur­de inten­si­ver und die Frei­zeit­an­ge­bo­te nah­men mit hoher Pro­gre­di­enz zu. Das Inter­net wur­de zur zen­tra­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons­platt­form des täg­li­chen Lebens. Fast jeder hat heu­te einen Inter­net­zu­gang und ein Smart­phone. In Unter­neh­men gibt es Online-Mee­tings über Sky­pe, Teams, Zoom oder ande­re Anbie­ter. E‑Mails die­nen dem Infor­ma­ti­ons­aus­tausch und jeder hat über Whats­App, Insta­gram oder X etwas mit­zu­tei­len. Die digi­ta­le Welt hat uns voll im Griff und das per­sön­li­che Gespräch tritt in den Hin­ter­grund. Indus­trie 4.0 wird der neue Stan­dard der Digi­ta­li­sie­rung in Unter­neh­men. Selbst das Ein­kau­fen fin­det in gro­ßem Maße über Online-Bestel­lun­gen und nicht mehr lokal statt. Vie­le klei­ne Unter­neh­men konn­ten da nicht mit­hal­ten, muss­ten auf­ge­ben und die Arbeits­su­che im hei­mat­li­chen Bereich wur­de schwie­rig. So ver­la­ger­te sich das Arbeits­le­ben in gro­ße Zen­tren und der Pend­ler wur­de gebo­ren. Zu den 8 Stun­den Arbeits­zeit kamen häu­fig noch­mal 2 Stun­den und mehr Anrei­se­zeit dazu. Teil­wei­se sind vie­le Beschäf­tig­te auch die gan­ze Woche unter­wegs und kom­men nur zum Wochen­en­de nach Hau­se. Über­wie­gend sind bei­de Eltern­tei­le berufs­tä­tig und damit wird auch die Kin­der­be­treu­ung ein The­ma. Die Fami­li­en­struk­tur von frü­her gibt es nur noch sel­ten. Das alles hin­ter­lässt auch sei­ne Spuren.

Arbeits­zu­frie­den­heit ist ein wich­ti­ges The­ma. Sta­tis­ti­ken zei­gen, dass die Krank­heits­ta­ge in den neu­en Bun­des­län­dern deut­lich höher sind als in Bay­ern und Baden-Würt­tem­berg — Beschäf­tig­te in struk­tur­schwa­chen Regio­nen trifft es här­ter als sol­che in Gebie­ten mit einer hohen Arbeitsplatzdichte.

In der Grup­pe von einem Alter bis 25 Jah­re haben Beschäf­tig­te dop­pelt sovie­le AU-Fäl­le wie in ande­ren Alter­grup­pen. Es zeigt deut­lich, dass sich jun­ge Men­schen mit dem Ein­stieg ins Berufs­le­ben und der damit ver­bun­de­nen Ver­ant­wor­tung und den Pflich­ten schwer tun.

Das wesent­li­che Merk­mal der Ver­än­de­rung der Arbeits­welt mit Arbeits­ver­dich­tung durch Effi­zi­enz­stei­ge­rung und deut­lich höhe­rem Anspruch durch neue Tech­no­lo­gien ist die zuneh­men­de psy­chi­sche Belas­tung der Beschäf­tig­ten. Nach Laze­rus ist die psy­chi­sche Belas­tung eine neu­tra­le Grö­ße. Die Aus­wir­kung auf die Men­schen nennt man Bean­spru­chung, die wie­der­um von vor­han­de­nen Res­sour­cen beein­flusst wird. Das habe ich alles in mei­nem letz­ten Blog “Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psy­chi­sche Belas­tung — quo vadis?” näher erläu­tert und kann dort nach­ge­le­sen wer­den. Nun zei­gen die drei oben auf­ge­führ­ten Gra­fi­ken für die psy­chi­schen Erkrankungen,

• dass die AU-Fäl­le im Lau­fe der letz­ten 10 Jah­re kon­ti­nu­ier­lich ange­stie­gen sind, 
• dass die AU-Tage auch kon­ti­nu­ier­lich — aber stär­ker — ange­stie­gen sind, was wie­der­um bedeu­tet, dass die Krank­heits­dau­er pro Fall zuge­nom­men hat und
• dass die Krank­heits­dau­er pro Fall bei psy­chi­schen Erkran­kun­gen dop­pelt so hoch ist wie bei Herz-/Kreis­lauf-Erkran­kun­gen, Mus­kel-/Ske­lett-Erkran­kun­gen oder Ver­let­zun­gen nach Unfäl­len sind.
  

Das Pro­blem ist schon län­ger bekannt und daher hat auch der Gesetz­ge­ber 2013 im Arbeits­schutz­ge­setz die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psy­chi­sche Belas­tung als ver­pflich­tend ein­ge­führt. Aber wie bei vie­len Din­gen gibt es auch hier kei­ne kla­re Vor­ge­hens­wei­se und vie­le schlaue Emp­feh­lun­gen. Die Sta­tis­tik zeigt, dass sich an dem Pro­blem nichts ver­än­dert hat — im Gegen­teil: die Zah­len stei­gen kon­ti­nu­ier­lich an. Das bedeu­tet, dass die in Gang gesetz­ten Maß­nah­men zur Pro­blem­lö­sung unwirk­sam sind.

Die Erfah­rung von 20 Jah­ren Werk­arzt im Bosch Kon­zern hat mich gelehrt, dass es in ers­ter Linie ein Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­blem ist. Zum Reden bleibt kei­ne Zeit und jeder denkt mehr an das eige­ne beruf­li­che Über­le­ben als an die Pro­ble­me der Mit­men­schen, die er kaum noch wahr­nimmt. Wir haben uns vie­le Gedan­ken zu ver­schie­de­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mo­del­len gemacht und ich möch­te an die­ser Stel­le ver­su­chen, Ihnen wich­ti­ge Tipps für eine gute und erfolg­rei­che Kom­mu­ni­ka­ti­on zu geben. Wir haben das The­ma unter dem Titel “gesun­de Füh­rung” geführt.

Gesunde Führung

1. Eingangsüberlegungen

Unse­re drei Haupt­di­men­sio­nen waren Fehl­zei­ten ver­mei­den, Fehl­zei­ten redu­zie­ren und Vor­ge­hen bei Fehltagen.

Das Haus der Arbeits­fä­hig­keit zeigt die Fel­der, die die Arbeits­fä­hig­keit beein­flus­sen und wo man gege­be­nen­falls an den Stell­rä­dern dre­hen muss, wenn Dis­so­nan­zen zur Krank­heit führen.

Da die Arbeits­welt einem ste­ti­gen Wan­del unter­liegt und jeder Mensch dem Wan­del zunächst mit einer gewis­sen Skep­sis und Ableh­nung begeg­net ist auch hier eine gute Kom­mu­ni­ka­ti­on gefragt. Ver­än­de­rungs­pro­zes­se müs­sen infor­ma­tiv, offen, ehr­lich und zeit­nah beglei­tet wer­den, um Über­zeu­gung zu leis­ten sowie Miss­ver­ständ­nis­se und damit Spe­ku­la­tio­nen zu ver­hin­dern. Das “Chan­ge House” beschreibt den Ver­än­de­rungs­pro­zess (Chan­ge Manage­ment) und zeigt auch die Sack­gas­sen in jedem Raum.

Das war der Plan. In 7 Fel­dern haben wir die unter­schied­li­chen Maß­nah­men betrachtet:

1. der Arbeits­platz soll­te den kör­per­li­chen und geis­ti­gen Gege­ben­hei­ten des Beschäftg­ten ent­spre­chen (Qua­li-Matrix)
2. der Arbeits­platz soll­te ergo­no­misch und mit Arbeits­mit­teln opti­mal aus­ge­stat­tet sein
3. der Mit­ar­bei­ter soll­te in der Lage sein, von der Aus­bil­dung her meh­re­re Arbeits­plät­ze beglei­ten zu kön­nen, um fle­xi­bler zu sein.
4. im Bedarfs­fall soll­te — wenn mög­lich — ein ande­rer Arbeits­platz gesucht werden
   
5. Arbeits­zeit und — geschwin­dig­keit soll­ten dem kör­per­li­chen und geis­ti­gen Leis­tungs­ni­veau ange­passt werden
6. im Bedarfs­fall soll­te man auf exter­ne Hil­fen zurück­grei­fen (Berufs­ge­nos­sen­schaft, Inte­gra­ti­ons­amt, Inte­gra­ti­ons­fach­dienst u.a.)
7. eine not­wen­di­gen krank­heits­be­ding­te Kün­di­gung soll­te immer sozi­al­ver­träg­lich opti­miert wer­den, das heißt alle sozia­len Mög­lich­kei­ten betrach­tet, abge­wägt und best­mög­li­cher Wei­se umge­setzt werden

2. Grundprinzipien einer guten Kommunikation

Wer eine Bezie­hung zu einem Men­schen auf­bau­en möch­te und errei­chen will, dass man ihm ver­traut und auch sei­nen Ideen folgt soll­te fol­gen­de Regeln einhalten:

1. Demü­ti­ge Grundhaltung
2. Wert­schät­zung und Freundlichkeit
3. Ertra­gen statt Per­sön­lich nehmen
4. Kon­struk­tiv und zielführend
5. Über­legt und beruhigt
6. Offen­heit und Ehrlichkeit
7. Vier Augen Prin­zip — alles Gesag­te bleibt im Raum
8. Ver­ge­ben statt Nachtragen
9. Zuhö­ren und Hineinversetzen
10. Ange­mes­se­ner Rahmen
    
    
    

3. Gesprächsanlässe und ‑formen

In die­ser Auf­stel­lung haben wir die ver­schie­de­nen Gesprächs­for­men und Gesprächs­an­läs­se defi­niert, Ver­ant­wort­li­che fest­ge­legt und die Zie­le beschrie­ben. Im Fol­gen­den wer­den zu jedem Gesprächs­typ die Ein­zel­hei­ten aufgeführt.

4. Checkliste für Führungskräfte

Jede Füh­rungs­kraft soll­te sich immer mal wie­der selbst “audi­tie­ren” und prü­fen, ob er/sie den Anfor­de­run­gen gerecht wird. Die Fähig­keit zur Selbst­re­fle­xi­on ist ein wesent­li­ches Kri­te­ri­um einer guten Führungskraft.

4. Fazit:

“Das Herz­stück der Unter­neh­mens­kul­tur ist die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen den Men­schen” hat mal ein klu­ger Mensch gesagt. Dabei ist es wich­tig, dass ich als Füh­rungs­kraft dem Mit­ar­bei­ter erst ein­mal zuhö­re und ver­su­che zu ver­ste­hen, wo sein Pro­blem liegt. Wer mit einer vor­ge­fer­tig­ten Mei­nung in ein Gespräch geht und ver­sucht, die­se mit allen Mit­teln durch­zu­set­zen wird kei­nen Men­schen gewin­nen und somit nicht erfolg­reich sein. Kom­mu­ni­ka­ti­on ist ein wun­der­ba­res Mit­tel, Kon­flik­te zu lösen — aber auch zu eskalieren.