Betriebliches Gesundheitsmanagement

Rechtliches

Seit dem Inkraft­tre­ten des GKV-Wett­be­werbs­stär­kungs­ge­set­zes zum 1. April 2007 sind die bis­he­ri­gen Kann-Leis­tun­gen der Kran­ken­kas­sen zur betrieb­li­chen Gesund­heits­för­de­rung (BGF) Pflicht­leis­tun­gen gewor­den (§ 20b SGB V). Es gibt kei­ne gesetz­li­che Ver­pflich­tung, die Unter­neh­men zwingt, ein betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment zu betrei­ben und Maß­nah­men der betrieb­li­chen Gesund­heits­för­de­rung anzubieten.

Gründe aus betrieblicher Sicht

In den letz­ten Jah­ren hat die Fehl­zei­ten­quo­te in Deutsch­land ste­tig zuge­nom­men. Wäh­rend es um die Jahr­tau­send­wen­de unge­fähr 5 % waren hat sich die Zahl bis heu­te unge­fähr ver­dop­pelt. Ein Grund dafür ist die rela­ti­ve Zunah­me der Mit­ar­bei­ter im Alter­über 50 Jah­ren gegen­über den jün­ge­ren Jahr­gän­gen. Welt­weit gese­hen ist die Pyra­mi­de auch noch eine Pyra­mi­de, wäh­rend sie in Deutsch­land einen Bauch um das 50. Lebens­jahr hat — im Fach­jar­gon als demo­gra­phi­scher Wan­del bezeich­net. Des­halb bezeich­net man es auch nicht mehr als Alters­py­ra­mi­de, son­dern als Alterstruktur.

Mit zuneh­men­dem Alter nimmt in ers­ter Linie die kör­per­li­che Leis­tungs­fä­hig­keit ab, wäh­rend sich das Niveau der kogni­ti­ven Leis­tungs­fä­hig­keit nur wenig ver­än­dert. Wenn man sich nun mal die Arbeits­un­fä­hig­keit­sta­tis­tik nach Lebens­al­ter und Ver­tei­lung der Krank­hei­ten ansieht, dann bestä­tigt sich die obe­re Aus­sa­ge. Erstaun­lich bei den Krank­heits­fäl­len ist hier, dass die Fall­zah­len in den den Grup­pen bis 25. Lebens­jahr deut­lich vom Rest abhe­ben, obwohl gera­de in die­sem Alter die Leis­tungs­fä­hig­keit noch sehr hoch ist. Hier liegt das Pro­blem eher in der Ein­stel­lung zur Arbeit und dem Wer­te­ver­ständ­nis, dass ich für Lohn auch Arbeit ablie­fern muss und die Lohn­fort­zah­lung im Krank­heits­fall eine hohe sozia­le Errun­gen­schaft dar­stellt, die man nicht mit Füßen tre­ten sollte.

Betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment (BGM) ist nicht nur ein Trend der letz­ten Jah­re, son­dern eine Stra­te­gie, um den Her­aus­for­de­run­gen des demo­gra­phi­schen Wan­dels zu begeg­nen. Die­se erwar­ten die Unter­neh­men nicht erst in ein paar Jah­ren, vie­le Betrie­be sind bereits jetzt mit den Aus­wir­kun­gen kon­fron­tiert.
Ziel des betrieb­li­chen Gesund­heits­ma­nage­ment ist es nun, im Rah­men der Mög­lich­kei­ten eine Prä­ven­ti­on zu betrei­ben, die zwar  den nor­ma­len Alte­rungs­pro­zeß nicht auf­hal­ten, ihn aber schon etwas ver­zö­gern kann. Im Ansatz gibt es nun meh­re­re Modu­le, die ich im Fol­gen­den näher erläu­tern möchte.

Bei der Fir­ma Bosch in Abstatt, wo ein gro­ßes Ent­wick­lungs­zen­trum im Auto­mo­ti­ve-Bereich zuhau­se ist, hat man 2018 ein gro­ßes Gesund­heits­zen­trum mit allen Mög­lich­kei­ten gebaut, was dem nor­ma­len Stan­dard weit vor­aus ist. In ande­ren Berei­chen hat man die Abtei­lun­gen, die unmit­tel­bar mit der Gesund­erhal­tung der Mit­ar­bei­ter zu tun haben (MED, FASI, HSS, BGF und Tei­le der Per­so­nal­ent­wick­lung), orga­ni­sa­to­risch zusam­men­ge­fügt und so ein vir­tu­el­les Gesund­heits­zen­trum oder Gesund­heits­netz­werk gebaut.  Alles das ist natür­lich in mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men aus Kapa­zi­täts­grün­den nicht mög­lich. Auf die­ser Sei­te möch­te ich daher eher auf Mach­ba­res für mit­tel­stän­di­sche Betrie­be ein­ge­hen und Lösungs­vor­schlä­ge unterbreiten.

Organisationsstruktur

Das Gesund­heits­netz­werk im Unter­neh­men hat unter­schied­li­che Sparten:

Ein wesent­li­cher Aspekt beim Gesund­heits­netz­werk ist die Kom­mu­ni­ka­ti­on. Wich­tig ist das Erken­nen der Pro­ble­ma­tik beim Mit­ar­bei­ter und die Wei­ter­lei­tung an die dafür zustän­di­ge Stel­le. Play­er sind hier Per­so­nal­ab­tei­lung, Betriebs- oder Werks­arzt, Fach­kraft für Arbeits­si­cher­heit, beriebli­che Sozi­al­hil­fe, ggf. Sport­wis­sen­schaft­ler sowie Betriebs­rat und Schwer­be­hin­der­ten­ver­tre­tung. Dabei ist es durch­aus not­wen­dig und auch im Sin­ne des Sys­tems, dass alle erfor­der­li­chen Stel­len zusam­men­ar­bei­ten und ihren Bei­trag zur Prä­ven­ti­on und Reha­bi­li­ta­ti­on leis­ten. Nur dann macht das Gesund­heits­netz­werk einen Sinn. Dabei geht es um Ver­än­de­rung bei den Ver­hält­nis­sen und beim Verhalten.

Wäh­rend wir an ande­rer Stel­le schon die Ergo­no­mie und die Inter­ga­ti­on von leis­tungs­ge­min­der­ten Men­schen bespro­chen haben gehen wir auf die­ser Sei­te in ers­ter Linie auf Gesund­heits­för­de­rungs­pro­gram­me ein. Dabei wer­de ich über die Erfah­run­gen des Gesund­heits­ma­nage­ments bei der Fir­ma Bosch Ther­mo­tech­nik in Lol­lar berich­ten, wo ich 20 Jah­re Werk­arzt war und ab 2010 bis 2014 mit Petra Hagel schritt­wei­se ein gut funk­tio­nie­ren­des Sys­tem auf­ge­baut habe. Vie­les lässt sich natür­lich in klei­ne­ren Betrie­ben nicht umset­zen, aber ins­ge­samt ist sicher­lich für jeden was dabei. Obwohl der Ansatz bei der Fir­ma Bosch am Anfang ein ande­rer war sind wir bei unse­rem Sys­tem geblie­ben und haben im Rah­men des Befit-Awards (aus­ge­schrie­ben von der Bosch BKK) mit allen Bosch-Stand­or­ten in Deutsch­land 2013 den 2. Platz belegt.

Module der Gesundheitsförderung

medizinische Vorsorge

Das Haupt­au­gen­merk liegt beim Arbeits­me­di­zi­ner natür­lich bei der arbeits­me­di­zi­ni­schen Vor­sor­ge, die in der Arbeits­me­di­zi­ni­schen Vor­sor­ge­ver­ord­nung (Arb­MEDVV) gere­gelt ist. Am häu­figs­ten sind die Vor­sor­gen im Gefähr­dungs­be­reich Lärm, Fahr- und Steu­er­tä­tig­keit, Atem­schutz, Haut, Bild­schirm­ar­beit, Aus­lands­auf­ent­halt, Schweiß­rau­che, Absturz­ge­fahr und Infek­ti­ons­krank­hei­ten, wobei die G 25 und G 41 kei­ne Vorsorge‑, son­dern Eig­nungs­un­ter­su­chun­gen sind. Inhal­te, Vor­ga­ben bei der Beur­tei­lung und Zeit­ab­stän­de für Nach­un­ter­su­chun­gen fin­det man in den DGUV Grund­sät­ze, die Bibel für die arbeits­me­di­zi­ni­schen Vorsorgen.

Wei­ter­hin bie­ten vie­le grö­ße­re Fir­men wei­te­re Prä­ven­ti­ons­pro­gram­me an, die auch von Kran­ken­kas­sen im Bonus­heft hono­riert werden:

körperliche und geistige Leistungsfähigkeit

Vie­le Arbeits­plät­ze in der pro­du­zie­ren­den Indus­trie sind häu­fig getak­tet, haben eine mono­to­ne Aus­rich­tung, was die Bean­spru­chung des Mus­kel-Ske­lett-Sys­tem angeht und wer­den dau­er­haft im Ste­hen aus­ge­führt. Das führt zu ein­sei­ti­gen Belas­tun­gen des Mus­kel-Ske­lett-Sys­tem mit Über­an­spru­chung, Mus­kel­ver­span­nun­gen und letzt­end­lich dege­ne­ra­ti­ven Ver­än­de­run­gen. Es sind weni­ger die gro­ßen Mus­keln als viel­mehr klei­ne, wir­bel­säu­len­na­he Mus­keln, die für Hal­te­funk­ti­on und Koor­di­na­ti­on zustän­dig sind und bei dau­er­haf­ter Über­las­tung ermü­den und verkürzen.

Zur Prä­ven­ti­on haben wir ab 2012 begon­nen, ver­schie­de­ne Trai­nings zur Prä­ven­ti­on auf­zu­bau­en. Dafür wur­de ein Raum her­ge­rich­tet und mit unter­schied­li­chen Übungs­hil­fen wie Gym­nas­tik­bäl­le, TRX, Bosu Balanc-Trai­ner, Fle­xi­bars, Kett­le­bells, Ther­ab­än­der, Nor­dic Wal­king Stö­cke und eini­ges mehr aus­ge­stat­tet. Von der Orga­ni­sa­ti­on her haben wir zunächst mit Kur­sen begon­nen, die von den Kran­ken­kas­sen nach § 20 unter­stützt wur­den. Von 10 Kurs­stun­den muss­ten min­des­tens 7 Kurs­stun­den besucht wer­den, damit die Kur­se erstat­tet wur­den. Schnell haben wir gemerkt, dass dass orga­ni­sa­to­risch auf­grund unter­schied­li­cher Schicht­zei­ten und Abkömm­lich­keit vom Arbeits­platz nicht funk­tio­niert hat. Daher sind wir auf ein ande­res Sys­tem umge­stie­gen. Wir haben in einem Time­ta­ble unter­schied­li­che Kur­se mit ver­schie­de­nen Ziel­füh­run­gen ange­bo­ten. Die­se Kur­se wur­den von Hono­rar­trai­nern durch­ge­führt. Zur Finan­zie­rung haben wir den soge­nann­ten Bosch­Ak­tiv­Club gegrün­det, wo jeder Mit­ar­bei­ter für wenig Geld Mit­glied wer­den konn­te und somit unein­ge­schränk­ten Zugang zu allen Kur­sen hat­te. Zum Schluss hat­ten wir mehr als 200 Mit­glie­der. Auch hier war Geduld ange­sagt, bis die Mit­ar­bei­ter von dem Pro­gramm über­zeugt waren und sich betei­ligt haben. In einem Trai­nings­ka­ta­log haben wir alle Kurs­pro­gram­me beschrieben.

Beim Team­trai­ning soll­ten Füh­rungs­kräf­te mit ihren Grup­pen gemein­sam trai­nie­ren. Die Pro­gram­me waren auf die Bean­spru­chung an den Arbeits­plät­zen ange­passt. Auch die Vor­bild­funk­ti­on der Füh­rungs­kräf­te soll­te gestärkt werden.

Um noch mehr Mit­ar­bei­ter zum Trai­ning zu bewe­gen haben wir uns ent­schlos­sen, Kurz­se­quen­zen von 10 — 15 min in den Werk­stät­ten und Büros durch­zu­füh­ren. Wir haben es Aktiv­trai­ning in den Pau­sen genannt. Auch die­se Ange­bot wur­de gut ange­nom­men. 2018 aben wir einen Moti­va­ti­ons­film gedreht, der die­ses Pro­gramm vor­stellt und wo auch Mit­ar­bei­ter zum The­ma zu Wort kom­men. Der Film ist geschützt. Inter­es­sier­te kön­nen aber von mir auf Anfor­de­rung über das Kon­takt­for­mu­lar und ein paar For­ma­li­tä­ten den Link zum Film bekommen.

Ein wei­te­res Event war der J.P. Mor­gan- Lauf in Frank­furt, wo sich jähr­lich vie­le Fir­men zu einem gemein­sa­men Lauf tref­fen und hin­ter­her in gemüt­li­cher Run­de den Abend aus­klin­gen lassen. 

Gesundheitserziehung in der Ausbildung

Um die Jugend­li­chen schon in der Aus­bil­dung zur Gesund­heits­prä­ven­ti­on hin­zu­füh­ren haben wir jeden Mon­tag ein spe­zi­el­les Pro­gramm mit einem theo­re­ti­schen Teil zu unter­schied­li­chen Gesund­heits­the­men und einem prak­ti­schen Teil mit Lau­fen, Gym­nas­tik, Kraft­trai­ning und ver­schie­de­nen Spie­len instal­liert. Den Jugend­li­chen hat es viel Spass gemacht und auch die Grup­pen­dy­na­mik wur­de deut­lich verbessert.

Ernährung

Herz-Kreis­lauf-Erkran­kun­gen und Dia­be­tes mel­li­tus Typ II sind Volks­krank­hei­ten, die in ers­ter Linie auf Blut­hoch­druck und eine Hyper­li­pi­dä­mie mit hohen LDL-Wer­ten ein­her­ge­hen. Man bezeich­net das gan­ze als meta­bo­li­sches Syn­drom. Insu­lin ist das Mast­hor­mon im mensch­li­chen Kör­per. In der Evo­lu­ti­on war Insu­lin für Spei­cher­bil­dung im Köper zustän­dig. Die­se Ener­gie­spei­cher wur­den akti­viert, wenn nicht aus­rei­chend Ernäh­rung zur Ver­fü­gung stand und die Zeit über­brückt wer­den muss­te. Heu­te gibt es die­se Kon­stel­la­ti­on in unse­rer nor­ma­len Gesell­schaft nicht mehr. Man neigt eher dazu, mehr Ener­gie — und das über­wie­gend in Form von Koh­len­hy­dra­te — zu sich zu neh­men. Über­schüs­si­ge Ener­gie, die im Stoff­wech­sel nicht ver­braucht wird, wird dann durch Insu­lin als Fett gespei­chert. Fett­zel­len brau­chen unge­fähr die drei­fa­che Men­ge an Insu­lin und auch die Ansprech­bar­keit der zel­len auf Insu­lin nimmt ab. Man spricht von Insu­lin­re­sis­tenz. Die Bauch­spei­chel­drü­se kann dann auf Dau­er die­se Insu­lin­men­ge nicht mehr lie­fern und so ent­steht der Dia­be­tes mel­li­tus Typ II mit allen Fol­ge­er­schei­nun­gen wie Reti­no­pa­thie, Neph­ro­pa­thie, KHK und Poly­neu­ro­pa­thie mit Ver­schluss­krank­heit der klei­nen Extre­mi­tä­ten­ge­fä­ßen (Gang­rän).

Die Logi-Metho­de ist der Ernäh­rungs­stil beim meta­bo­li­schen Syn­drom, wäh­rend Fle­xi­Carb — wie der Name schon sagt — je nach Bewe­gung und Ener­gie­ver­brauch die Koh­len­hy­drat­men­ge ange­passt wird.

In unse­rer Werk­arzt­ab­tei­lung haben wir eine indi­vi­du­el­le Ernäh­rungs­sprech­stun­de ange­bo­ten. Zunächst wur­de das bis­he­ri­ge Ess­ver­hal­ten eru­iert und danach ent­spre­chend der Logi-Metho­de ver­än­dert. Blut­wer­te wur­den zu Beginn der Bera­tung und dann nach 6 Wochen erneut bestimmt, um den Ver­lauf zu kon­trol­lie­ren. Neben der Ernäh­rungs­um­stel­lung gab es auch eine Anlei­tung für eine Aus­dau­er­sport­art. Ziel war hier in ers­ter Linie die Bewe­gung mit gerin­ger bis mitt­le­rer Inten­si­tät und nicht die Leis­tungs­stei­ge­rung. Die­ser Ansatz war im Ver­gleich zu Logi-Kur­sen mit 7 Ein­hei­ten in der Grup­pe deut­lich erfolg­rei­cher, weil individueller.

Suchterkrankungen

Die Alko­hol­krank­heit ist — wie der Name schon sagt — eine Krank­heit und kein bewuss­tes Fehl­ver­hal­ten. In frü­he­ren Zei­ten wur­de das von Arbeit­ge­bern nicht erkannt und das Fehl­ver­hal­ten auf­grund Alko­hol­miss­brauch dis­zi­pli­nar gewür­digt. Schon Mit­te der neun­zi­ger Jah­re wur­de in Lol­lar eine Betriebs­ver­ein­ba­rung Sucht abge­schlos­sen, wo sich Arbeit­ge­ber- und Arbeit­neh­mer­ver­tre­ter zu einem gemein­sa­men Vor­ge­hen bezüg­lich des Hilf­an­ge­bo­tes an Sucht­kran­ke ver­stän­dig­ten. Eine The­ra­pie einer Sucht­krank­heit lebt am Anfang extrem sel­ten von der Eigen­mo­ti­va­ti­on. Wenn nun bei einem Mit­ar­bei­ter wäh­rend der Arbeits­zeit eine Alko­ho­li­sie­rung fest­ge­stellt wur­de hat­te er zwei Mög­lich­kei­ten. Ent­we­der bekennt er sich zu einer Erkran­kung und nimmt ein Hilfs­an­ge­bot an oder er wird abge­mahnt. Bei zwei Abmah­nun­gen ver­liert er sei­nen Arbeits­platz. Über die­se Fremd­mo­ti­va­ti­on ver­sucht man, den Mit­ar­bei­ter einer erfor­der­li­chen The­ra­pie zuzu­füh­ren. In der Betriebs­ver­ein­ba­rung wur­de ein Ver­fah­ren beschrie­ben, was die u.a. Abbil­dung skizziert.

Ansprech­part­ner im Sucht­fall sind in einem Werk der Werk­arzt, die betrieb­li­che Sozi­al­hil­fe oder die ehren­amt­li­chen betrieb­li­chen Ansprech­part­ner Sucht (BAS), die frü­her auch Sucht­hel­fer genannt wur­den und eine halb­jähr­li­che Wochen­end­aus­bil­dung in einer dafür auto­ri­sier­ten Insti­tu­ti­on haben. Hier wird er bera­ten und auch Hilfs­an­ge­bo­ten zuge­führt. Wenn der Mit­ar­bei­ter alko­ho­li­siert auf­fällt und Hil­fe statt Abmah­nung wählt, dann ver­pfl­cih­tet er sich schrift­lich zur Ein­hal­tung des fol­gen­den Pro­ce­de­re. Als ers­ter Schritt sucht er eine Sucht­be­ra­tungs­stel­le auf — bei uns war es die Dia­ko­nie in Gies­sen. Dort bespricht man das The­ra­pie­vor­ge­hen. In den meis­ten Fäl­len folgt ein Auf­ent­halt in einer Sucht­kli­nik zur sta­tio­nä­ren The­ra­pie, die unge­fähr 3 Mona­te dau­ert. Danach kommt er zurück und wird wie­der in das Arbeits­le­ben ein­ge­glie­dert. Wenn erfor­der­lich kann auch eine ambu­lan­te The­ra­pie fort­ge­führt wer­den. Zur Abs­ti­nenz­si­che­rung schließt er sich dann einer Selbst­hil­fe­grup­pe an, die er regel­mä­ßig besucht. Wei­ter­hin wird monat­lich eine Blut­kon­trol­le des CDT-Wer­tes durch­ge­führt. Als frei­wil­li­ges Ange­bot gibt es noch den Besuch der Werks­grup­pe, wo sich ein­mal im Monat alle “tro­cke­nen” Alko­ho­li­ker der Fir­ma unter Lei­tung eines BAS zu einem Aus­tausch tref­fen. Die Kon­troll­zeit beträgt in der Regel 1 — 2 Jah­re. Bei erfolg­rei­chem Abschluss wer­den alle Vor­gän­ge in der Per­so­nal­ak­te gelöscht. Häu­fig wird auch von Per­so­nal­sei­te her dem Mit­ar­bei­ter das Arbeits­ver­hält­nis mit einer Kün­di­gungs­zeit von 9 Mona­ten gekün­digt. Wenn er inner­halb die­ser Zeit eine The­ra­pie erfolg­reich abschließt wird die Kün­di­gung auf­ge­ho­ben. Das dient zusätz­lich als Fremd­mo­ti­va­ti­on für einen erfolg­rei­chen The­ra­pie­ab­schluss. Im Werk selbst gibt es einen Arbeits­kreis Sucht, dem neben dem Werk­art, der betrieb­li­chen Sozi­al­hel­fer und der BAS auch Ver­tre­ter der Per­so­nal­ab­tei­lung und ein exter­ner Fach­be­ra­ter ange­hö­ren. Hier wer­den die Fäl­le anonym bespro­chen und bei Schwie­rig­kei­ten gemein­sam nach Lösungs­mög­lich­kei­ten gesucht. Bei einem ers­ten Rück­fall sichert die Betriebs­ver­ein­ba­rung das glei­che Pro­ce­de­re wie beim Erst­fall zu, bei wei­te­ren Rück­fäl­len wer­den indi­vi­du­ell die Chan­cen einer Remis­si­on bespro­chen und danach über das wei­te­re Vor­ge­hen ent­schie­den. Am Ende einer erfolg­lo­sen The­ra­pie steht die Kün­di­gung aus gesund­heit­li­chen Grün­den, die bei sol­chen Vor­ge­hens­wei­sen wie in der BV beschrie­ben auch von den Arbeits­ge­rich­ten getra­gen wird.