Leadership

Füh­rung ist ein wesent­li­ches Ele­ment in der heu­ti­gen Arbeits­welt. Unter­neh­men geben viel Geld aus, um ihre Füh­rungs­kräf­te zu schu­len und zu coa­chen (Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung). Lei­der wird das The­ma häu­fig hoch­wis­sen­schaft­lich und sehr theo­re­tisch betrach­tet. Man beschäf­tigt sich mehr mit den Ele­men­ten der Füh­rungs­sti­le und deren Vor- und Nach­tei­len, ohne den Füh­rungs­kräf­ten ein ein­fa­ches und all­tagtaug­li­ches Kon­strukt an die Hand zu geben. Ich möch­te auf die­ser Sei­te schon auf die Theo­rie ein­ge­hen, aber auch wirk­sa­me Mit­tel für den All­tags­ge­brauch erläu­tern. An die­ser Stel­le möch­te ich auch erwäh­nen, dass ich als Werk­arzt in einem Groß­kon­zern 2012 das Pro­jekt “Gesund­heit braucht Füh­rung” mit Unter­stüt­zung der Fir­ma Metr­i­on Con­sul­ting in Per­son von Dr. Ste­fan Höl­scher und Wolf­gang Rei­ber beglei­tet habe. Ste­fan Höl­scher hat dazu auch ein Buch mit dem glei­chen Titel her­aus­ge­ge­ben, was für den Ein­stei­ger sehr zu emp­feh­len ist. 


Vision, Mission und Werte

Jeder Groß­kon­zern defi­niert in sei­nem Port­fo­lio Visi­on, Mis­si­on und Wer­te und tritt damit den Kun­den gegen­über auf. An die­ser Stel­le sei mal bei­spiel­haft ein sol­ches Port­fo­lio eines Invest Manage­ment Unter­neh­mens aufgezeichnet:

UNSERE VISION

Unse­re Visi­on ist es, ein zuver­läs­si­ger Part­ner für unse­re Kun­den und ein ange­se­he­ner Markt­füh­rer in der glo­ba­len Ver­mö­gens­ver­wal­tung zu sein.

UNSERE MISSION

Unser Ziel ist es, durch akti­ves Port­fo­lio­ma­nage­ment einen Mehr­wert zu schaf­fen, damit unse­re Kun­den ihre lang­fris­ti­gen finan­zi­el­len Zie­le errei­chen kön­nen. Dies errei­chen wir durch unse­re Anla­ge­stra­te­gien, durch die Ein­hal­tung unse­rer Wer­te und Anla­ge­grund­sät­ze und indem wir unse­ren Mit­ar­bei­tern einen her­aus­for­dern­den und loh­nen­den Arbeits­platz bie­ten, an dem sie ihre Kar­rie­re auf­bau­en können.

UNSERE WERTE

Wir tun das Rich­ti­ge
Wir han­deln mit Inte­gri­tät und stel­len unse­re Kun­den an ers­te Stel­le.

Wir den­ken auf lan­ge Sicht
Wir tref­fen unse­re Ent­schei­dun­gen mit Bedacht und sind der Mei­nung, dass wir uns bei unse­ren Ent­schei­dun­gen von der Qua­li­tät unse­rer Inves­ti­tio­nen lei­ten las­sen soll­ten.

Wir arbei­ten zusam­men, um gemein­sa­me Zie­le zu errei­chen
Wir begeg­nen ein­an­der und unse­ren Kun­den mit Respekt und Beschei­den­heit. Wir glau­ben an die Schaf­fung eines unter­stüt­zen­den Arbeits­um­felds, das Team­ar­beit, Kol­le­gia­li­tät und effek­ti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on begüns­tigt.

Wir stre­ben nach Spit­zen­leis­tun­gen
Wir bemü­hen uns um zusätz­li­che Anstren­gun­gen, prak­ti­zie­ren kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung und blei­ben fle­xi­bel, um uns an ver­än­der­te Umstän­de anzu­pas­sen.

Wir enga­gie­ren uns für unse­re Mit­ar­bei­ter
Wir för­dern ein Umfeld, das Fle­xi­bi­li­tät und Wachs­tums­chan­cen bie­tet, aber auch Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein ver­langt.

Wir sind unab­hän­gig
Wir wer­den ein unab­hän­gi­ges Unter­neh­men in Pri­vat­be­sitz blei­ben, um sicher­zu­stel­len, dass wir im bes­ten Inter­es­se unse­rer Kun­den und Mit­ar­bei­ter han­deln.

Wir sind gemein­schafts­ori­en­tiert
Wir unter­stüt­zen phil­an­thro­pi­sche Spen­den und för­dern das ehren­amt­li­che Enga­ge­ment unse­rer Mitarbeiter.


Führungsstile

Definition

Wir unter­schei­den hier den trans­for­ma­tio­na­len und den trans­ak­tio­na­len Führungsstil.

Von trans­for­ma­tio­na­ler Füh­rung spricht man, wenn Füh­rungs­kräf­ten ihre Vor­bild­funk­ti­on über­zeu­gend wahr­neh­men und dadurch Ver­trau­en, Respekt, Wert­schät­zung und Loya­li­tät erwer­ben. Die Mit­ar­bei­ter wer­den intrinsisch moti­viert und zur Ver­än­de­rung (Trans­for­ma­ti­on) ihres Ver­hal­tens und ihrer Lern- und Leis­tungs­be­reit­schaft inspiriert.

Ein wesent­li­ches Merk­mal der trans­ak­tio­na­len Füh­rung ist das Füh­ren mit Ziel­ver­ein­ba­run­gen. Dabei greift die Füh­rungs­kraft kor­ri­gie­rend ein, wenn ihre Mit­ar­bei­ter Zie­le und Erwar­tun­gen nicht erfül­len oder Feh­ler machen. Hin­zu kom­men Beloh­nun­gen für erwar­te­tes Ver­hal­ten. Man bezeich­net das als “Con­tin­gent Reward”.

Voraussetzung und Auswirkung

Der trans­for­ma­tio­na­le Füh­rungs­stil lässt sich aber nicht umset­zen, wenn er nicht zur Per­sön­lich­keit und Wer­te­ori­en­tie­rung der Füh­rungs­kraft passt. Er funk­tio­niert am bes­ten über die Vor­bild­funk­ti­on und die prak­ti­zier­ten Ver­hal­tens­wei­sen. Wenn man Men­schen füh­ren will muss man Men­schen mögen. Bei der Aus­wahl soll­te weni­ger die Fach­kom­pe­tenz und mehr die Sozi­al­kom­pe­tenz im Vor­der­grund ste­hen. Daher sind zur Aus­wahl von Füh­rungs­kräf­ten und Inte­gra­ti­on in För­der­krei­se Assess­ment­cen­ter eine gute Lösung. 

Lei­der beob­ach­tet man eine umge­kehrt pro­por­tio­na­le Ent­wick­lung, wenn man Wich­tig­keit und Posi­ti­on mit trans­for­ma­tio­na­ler Füh­rung kor­re­liert. Das betrifft ins­be­son­de­re die Vor­bild­funk­ti­on und die tat­säch­lich prak­ti­zier­ten Ver­hal­tens­wei­sen. Unter ande­rem lei­det dar­un­ter die Nach­hal­tig­keit von Schu­lun­gen und Coa­chings in der Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung. Trans­for­ma­tio­nal funk­tio­niert gut, wenn die Son­ne scheint. Sobald aber düs­te­re Wol­ken am Hori­zont auf­tau­chen wird es ganz schnell trans­ak­tio­nal. Dazu braucht es noch kein Gewit­ter oder Blit­ze­zu­cken. Geld und Kar­rie­re ste­hen bei den Men­schen oft nicht an ers­ter Stel­le. Miha­ly Csíks­zent­mi­ha­lyi hat es mit fol­gen­den Wor­ten auf den Punkt gebracht:
„Die Men­schen wol­len nicht ein­fach nur für ihren Lebens­un­ter­halt arbei­ten… Sie brau­chen ein sinn­vol­les Ziel, das eine plan­lo­se Exis­tenz in ein zweck­ge­rich­te­tes und erfreu­li­ches Aben­teu­er verwandelt“.

Führungskräfteauswahl

Bei der Aus­wahl von Füh­rungs­kräf­ten für bestimm­te Posi­tio­nen und bei der Auf­nah­me in För­der­krei­se soll­te man sich vor­her inten­siv mit den Per­so­nen beschäf­ti­gen und nach wich­ti­gen Kri­te­ri­en für eine gute Füh­rungs­kraft durch­leuch­ten. Im fol­gen­den sind 7 wich­ti­ge Eigen­schaf­ten auf­ge­führt, die eine Füh­rungs­kraft besit­zen sollte.

1. Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit
Wer Men­schen füh­ren will muss Men­schen mögen. Die Kom­mu­ni­ka­ti­on muss offen, ehr­lich, respekt­voll authen­tisch, wert­schät­zend und durch­aus auch manch­mal demü­tig sein. Das kann nicht jeder und ist Teil der Grund­per­sön­lich­keit, die man sicher­lich im Bedarfs­fall nicht kom­plett umstri­cken kann. Des­halb muss die­se Eigen­schaft im Assess­ment geprüft wer­den und ist eigent­lich auch Vor­aus­set­zung.

2. Akti­ves Zuhö­ren
Das bedeu­tet, auf­merk­sam auf die Bot­schaft hören, die der Mit­ar­bei­ter mit­zu­tei­len hat, ihm dann auch eine ehr­li­che und offe­ne Ant­wort geben und im Zustim­mungs­fall auch zeit­nah umset­zen bzw. ein ver­läss­li­ches Zeit­fens­ter nen­nen.

3. Kla­re Zie­le set­zen und auch ehr­lich mit dem Review umge­hen
Der Mit­ar­bei­ter muss wis­sen, wo die Füh­rungs­kraft hin will und was sie erwar­tet. Am Ende des Tages muss man auch offen rück­bli­cken und eine ehr­li­che Ana­ly­se betrei­ben, wo man Feh­ler anspre­chen darf, dazu aber auch Lösungs­mög­lich­kei­ten vor­schlägt. Auch gut gelau­fe­ne Pro­jek­te ver­die­nen dann ein ehr­li­ches Lob. Beim Feed­back soll­te man sich durch­aus indi­vi­du­el­le Gedan­ken machen und kein Spruch von der Stan­ge neh­men.

4. Diplo­ma­tie
Häu­fig hat man einen Spa­gat zwi­schen den Vor­stel­lun­gen des Unter­neh­mens und des Mit­ar­bei­ters zu über­win­den. Dazu bedarf es schon eines gewis­se­nen Geschicks. Diplo­ma­tie bedeu­tet aber auch, manch­mal den Mund zu hal­ten, wenn man — auch gerecht­fer­tigt — eine ande­re Mei­nung als das Unter­neh­men zur Sache hat. Das heißt dann “poli­tisch kor­rekt”. In mei­nen Augen gibt es aber dort für einen selbst auch kla­re Gren­zen, denn auf der ande­ren Sei­te steht die Für­sor­ge für den Mit­ar­bei­ter und der Grund­satz im Füh­rungs­stil (offen, ehr­lich respekt­voll, authen­tisch, wert­schät­zend).

5. Kom­pe­tenz zur Kon­flikt­lö­sung
Kon­flik­te blei­ben nicht aus, da nicht alle Men­schen glei­cher Mei­nung sind. Hier ist es nun wich­tig, jeder Sei­te zuzu­hö­ren, sich dar­über sei­ne Mei­nung zu bil­den und dann auch zu ent­schei­den und um Ver­ständ­nis für die Ent­schei­dung zu wer­ben. Auch das funk­tio­niert wie­der­um nur offen, ehr­lich, authen­tisch und gegen­sei­tig wert­schät­zend. Kon­flikt­lö­sun­gen aus dem Weg zu gehen oder auf ande­re zu über­tra­gen ist eine denk­bar schlech­te Vor­ge­hens­wei­se.

6. Moti­va­ti­on
Immer mal wie­der kommt man in der Arbeits­welt an eine Grenz­be­las­tung. Hier gilt es, den Mit­ar­bei­tern Mut zu machen und selbst mit gutem Bei­spiel vor­an zu gehen — durch­aus auch mal mit­zu­hel­fen und sich in die Rei­hen ein­zu­glie­dern. Aller­dings muss das Not­si­tua­tio­nen vor­be­hal­ten blei­ben und darf nicht zum All­tags­ge­schäft wer­den, da man sich dann gege­be­nen­falls selbst über­for­dert und sei­nen urei­ge­nen Auf­ga­ben nicht in gewohn­ter Wei­se nach­kom­men kann.

7. Ent­schluss­freu­dig­keit
Lage­be­ur­tei­lung und Ent­schluss ist ein Grund­satz in der Befehls­ge­bung bei der Bun­des­wehr. Auch in der Arbeits­welt ist es erfor­der­lich, Ent­schei­dun­gen nach gründ­li­cher Über­le­gung zügig zu tref­fen — lie­ber eine fal­sche Ent­schei­dung als gar kei­ne. Ent­schei­dungs­freu­dig­keit för­dert auch die Ver­trau­ens­bil­dung. Im Lau­fe der Zeit wird die Füh­rungs­kraft aus­re­chen­bar. Man weiß als Mit­ar­bei­ter häu­fig schon vor­her, wie die Ent­schei­dung aus­fällt und kann sich dar­auf einstellen.


Change-Management

Unter Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment las­sen sich alle Auf­ga­ben, Maß­nah­men und Tätig­kei­ten zusam­men­fas­sen, die eine umfas­sen­de, bereichs­über­grei­fen­de und inhalt­lich weit­rei­chen­de Ver­än­de­rung – zur Umset­zung neu­er Stra­te­gien, Struk­tu­ren, Sys­te­me, Pro­zes­se oder Ver­hal­tens­wei­sen – in einer Orga­ni­sa­ti­on bewir­ken sol­len. Wir betrach­ten an die­ser Stel­le nur, was so ein Ver­än­de­rungs­pro­zess in einem Men­schen bewirkt und wie er damit umgeht. Es liegt dann auch an der Füh­rungs­kraft, den Mit­ar­bei­ter in die rich­ti­ge Rich­tung zu lenken.

Claes F. Janssen „Four Rooms of Change“ (1996)

Cla­es F. Jans­sen „Four Rooms of Chan­ge“ (1996)

Das Modell basiert auf der psy­cho­lo­gi­schen Theo­rie von Cla­es F. Jans­sen. Er erläu­tert in  „Four Rooms of Chan­ge“ (1996) den Weg, den Men­schen typi­scher­wei­se gehen, wenn sie auf Ver­än­de­rung stoßen.

Paul Kirk­bri­de, Inha­ber des von 1989 – 2002 bestehen­den „Chan­ge House” in Rea­ding, GB, hat mit Kol­le­gen der Ashridge Busi­ness School den Ansatz von Jans­sen unter dem Titel „The Chan­ge House“ für die Nut­zung im Manage­ment wei­ter­ent­wi­ckelt. Sie len­ken den Blick­punkt vom Ein­zel­nen auf die Kon­stel­la­ti­on Mit­ar­bei­tern, Füh­rungs­kräf­te und der Orga­ni­sa­ti­on als Gan­zes. Dabei wer­den die vier Zim­mer auch in  ihrer extre­men Aus­prä­gung betrachtet.


Raum der Zufrie­den­heit / Komfortzone

Grund­ein­stel­lung:  

Wir haben gar kein Pro­blem! Wir sind schon lan­ge die Bes­ten. Wir haben Wich­ti­ge­res zu tun…

Hand­lungs­wei­se:

Büro­kra­tisch, wenig Auf­merk­sam­keit für die Außen­welt (z.B. Mit­be­wer­ber), wenig Gehör für alles was zwi­schen den Zei­len gesagt wird, der Schwer­punkt der Akti­vi­tä­ten liegt auf dem Operativen

Abhil­fe:

Wach­rüt­teln mit Zahlen/Daten/Fakten der Außen­welt, Worst Case Sze­na­ri­en, „Best Prac­ti­ce“ Besu­che bei erfolg­rei­chen Wett­be­wer­bern, Abfra­gen der per­sön­li­chen Unzu­frie­den­hei­ten, „Her­aus­kit­zeln“ der uner­füll­ten Wünsche


Raum der Ablehnung

Grund­ein­stel­lung:  

Wel­ches Pro­blem? Das haben wir schon immer so gemacht. Dar­auf haben wir kei­nen Ein­fluss. Das sind Feh­ler der ande­ren. Die Wett­be­wer­ber sind viel schlech­ter als wir. Dafür haben wir kei­ne Zeit.

Hand­lungs­wei­se:

Ver­gan­gen­heit und Gegen­wart wer­den ver­tei­digt, die „Ver­ant­wort­li­chen“ wer­den in Schutz genom­men, wich­ti­ge Infos wer­den igno­riert, die Pro­ble­me wer­den klein geredet

Abhil­fe:

Ein­fühl­sa­mer Umgang mit den Beden­ken bei gleich­zei­ti­ger Klar­heit mit dem zu Ver­än­dern­den, Respekt für Ver­gan­gen­heit zei­gen, die posi­ti­ve Visi­on ver­mit­teln (z.B. mit einer Chan­ge Sto­ry), Raum für Betei­li­gung schaf­fen statt fer­ti­ge Lösun­gen vor­zu­ge­ben, klei­ne ers­te Erfol­ge ver­deut­li­chen, Raum und Zeit schaf­fen für offe­nen Austausch


Raum der Verwirrung

Grund­ein­stel­lung:  

Wo sol­len wir nur anfan­gen? Es ist gera­de alles so unüber­sicht­lich. Ich fin­de mich nicht mehr zurecht. Frü­her war es besser.

Hand­lungs­wei­se:

Frust und Unsi­cher­heit machen sich breit, man­che tre­ten den Rück­zug aus dem Pro­jekt an, Schul­di­ge wer­den gesucht, das Ver­hal­ten erscheint zuneh­mend irrationaler

Abhil­fe:

die posi­ti­ve Visi­on wei­ter ver­deut­li­chen, Ermu­ti­gung zum Aus­druck von Gefüh­len, Beto­nung der Din­ge die sich nicht ver­än­dern, Fokus­sie­rung auf erreich­ba­re nächs­te Schrit­te, Abschieds­ri­tua­le fei­ern, Sys­te­me und Pro­zes­se sichern, posi­ti­ves Feed­back für bereits Erreichtes


Raum der Erneuerung

Grund­ein­stel­lung:  

All­mäh­lich fängt das alles an, Sinn zu machen. Packen wir es an! Gemein­sam kön­nen wir das schaf­fen. Es ist viel weni­ger schlimm als erwartet

Hand­lungs­wei­se:

Es wird kon­struk­tiv kom­mu­ni­ziert, ein­an­der zuge­hört, neue Zie­le ent­ste­hen, es ent­wi­ckelt sich einer neu­er „Flow“.

Abhil­fe:

Die posi­ti­ve Ver­än­de­rungs­en­er­gie auf­recht­erhal­ten, wei­ter mit Feed­back und Raum für offe­nen Aus­tausch arbei­ten, Erfol­ge fei­ern, Außen­sei­ter inte­grie­ren, Erlern­tes fest­hal­ten und auf den nächs­ten Ver­än­de­rungs­pro­zess übertragen


Kommunikationsformen

Der Fehl­zei­ten­stand im Unter­neh­men ist die Kenn­zif­fer, die neben der Unfall­ra­te in Groß­kon­zer­nen am meis­ten beleuch­tet wird. Wäh­rend um die Jahr­tau­send­wen­de die Fehl­zei­ten­quo­te im Mit­tel bei 5 % lag, hat sie sich in den letz­ten 20 Jah­ren ver­dop­pelt. Die Arbeits­ver­dich­tung mit Effi­zi­enz­stei­ge­rungs­maß­nah­men und Schwä­chen  in der Füh­rungs­kul­tur sind die Haupt­ur­sa­chen. Betrof­fen ist in ers­ter Linie das Mus­kel-Ske­lett-Sys­tem. In den letz­ten Jah­ren ist aber der Anteil der psy­chi­schen Erkran­kun­gen deut­lich gewach­sen. Neben vie­len Maß­nah­men der Gesund­erhal­tung und der Inte­gra­ti­on (wer­den an ande­rer Stel­le bespro­chen) legt man nun sehr viel Wert auf Kom­mu­ni­ka­ti­on. In dem bei­gefüg­ten Leit­fa­den wird das The­ma aus­führ­lich behandelt.


psychische Belastung

Mit dem Jah­res­wech­sel 2013/14 wird die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psy­chi­sche Belas­tung ver­pflich­tend in das Arbeits­schutz­ge­setz auf­ge­nom­men. Metho­den zur Ermitt­lung der Gefähr­dung sind Fra­ge­bö­gen, Check­lis­ten und Work­shops (Impuls­ver­fah­ren, ASITA etc.). Es bleibt jedem Unter­neh­mer selbst über­las­sen, wie er die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung durch­führt. Ziel ist es, nach Ermitt­lung der Gefähr­dung Maß­nah­men zu ent­wi­ckeln, die die Gefähr­dung ver­rin­gern oder ganz beseitigen.

Wie ist psychische Belastung definiert?

Das Trans­ak­tio­na­le Stress­mo­dell von Laza­rus sieht psy­chi­sche Belas­tun­gen als kom­ple­xe Wech­sel­wir­kungs­pro­zes­se zwi­schen den Anfor­de­run­gen der Situa­ti­on und der han­deln­den Per­son. Im Gegen­satz zu frü­he­ren Stress­theo­rien sagt Laza­rus, dass nicht die (objek­ti­ve) Beschaf­fen­heit der Rei­ze oder Situa­tio­nen für die Stress­re­ak­ti­on von Bedeu­tung sind, son­dern deren (sub­jek­ti­ve) Bewer­tung durch den Betrof­fe­nen. Was bei glei­cher objek­ti­ver Belas­tung für den einen Stress bedeu­tet kann für den ande­ren völ­lig harm­los sein. Letzt­end­lich hängt es von den Res­sour­cen ab, die dem Ein­zel­nen zur Bewäl­ti­gung der Situa­ti­on zur Ver­fü­gung ste­hen. Ein Ansatz für den Abbau der Stres­so­ren ist daher die Stär­kung der Ressourcen.


Lösungsansätze

Nach Laza­rus ist die Belas­tung neu­tral und die dar­aus resul­tie­ren­de Bean­spru­chung für die han­deln­de Per­son indi­vi­du­ell und hängt von den Res­sour­cen ab. Neben exter­nen Fak­to­ren wie Tätigkeits‑, Hand­lungs- und Ent­schei­dungs­spiel­raum spie­len ins­be­son­de­re per­sön­li­che Fak­to­ren wie Gesund­heit, Qua­li­fi­ka­ti­on, Anla­gen und Per­sön­lich­keits­ei­gen­schaf­ten eine maß­geb­li­che Rol­le. An die­ser Stel­le möch­te ich noch­mal dar­auf hin­wei­sen, wie wich­tig per­sön­li­che Fak­to­ren bei der Aus­wahl einer Füh­rungs­kraft für eine bestimm­te Posi­ti­on sind.

Wenn ich nun die psy­chi­sche Belas­tung in einer Abtei­lung ermit­telt habe, dann gibt es bei der Bewer­tung zwei Gesicht­punk­te zu beachten:

Pro­blem des Einzelnen



Bei der Aus­wer­tung kom­me ich auf der Ska­la auf einen Mit­tel­wert von z.B. 2,4. Hier ist nun wich­tig, wie groß die Streu­ung ist. Bei einer klei­nen Streu­ung habe ich in der Abtei­lung eher kein Pro­blem. Bei einer gro­ßen Streu­ung gibt es sicher­lich Per­so­nen, die in der Ein­zel­be­wer­tung eher zwi­schen 4 und 5 lie­gen. In die­sem Fall muss ich am Sys­tem der Abtei­lung eher nichts machen und mich haupt­säch­lich um die betrof­fe­nen Ein­zel­per­so­nen mit Gene­rie­rung von hilf­rei­chen Maß­nah­men kümmern.



Pro­blem des Systems



Bei der Aus­wer­tung kom­me ich auf der Ska­la auf einen Mit­tel­wert von z. B. 4,4 und lie­ge im roten Bereich. Es han­delt sich also mehr um ein Pro­blem im Sys­tem als bei Ein­zel­nen. Des­halb gilt es hier, den Sys­tem­feh­ler zu fin­den und abzu­stel­len. Hilf­reich hier sind durch Mode­ra­to­ren beglei­te­te Work­shops der Füh­rungs­kraft mit sei­nen Mit­ar­bei­tern. Es gibt ver­schie­de­ne Model­le für das Lay­out des Work­shops, von denen eines der Mode­ra­tor nach Abspra­che mit der Füh­rungs­kraft vorgibt.



Abschlie­ßend möch­te ich noch dar­auf hin­wei­sen, dass bei der Ermitt­lung der psy­chi­schen Belas­tung die Defi­ni­ti­on häu­fig außer acht gelas­sen wird. Vie­le mei­nen, dass alles, was einem nicht passt und nervt, psy­chisch belas­tend ist. Wenn ich das bei der Ermitt­lung der Bean­spru­chung z.B. in einem Work­shop zulas­se, dann wird das Ergeb­nis falsch und nicht ziel­füh­rend sein. Es geht nicht dar­um, dass man bei die­ser Gele­gen­heit die Mög­lich­keit hat, mal rich­tig aus­zu­pa­cken, son­dern wirk­lich gezielt anhand des Modells eine psy­chi­sche Bean­spru­chung zu eru­ie­ren. Wenn ich hier nicht sau­ber tren­ne, dann geht die eigent­li­che Bean­spru­chung im gro­ßen Rest unter und wird nicht prä­ven­tiv behan­delt. Fol­ge sind krank­heits­be­ding­te Aus­fäl­le bis hin zum Bur­nout der betrof­fe­nen Personen.


Pro­fes­sor Peter Kru­se war einer der fähigs­ten Unter­neh­mens­be­ra­ter mit gro­ßem Wis­sen, der lei­der viel zu früh 2015 ver­stor­ben ist. Ich habe 3 Vide­os ver­linkt, die sei­ne Mei­nung zu Füh­rung und Chan­ge-Manage­ment beschreiben.